En una planta de producción recién auditada, todo parecía en orden: manuales actualizados, bitácoras completas, señalización impecable. Sin embargo, en el turno nocturno, un operador vertía producto directo al drenaje sin registrarlo y una supervisora prefería “no meterse en problemas” antes que reportarlo. ¿Qué estaba fallando? No era el sistema. Era la cultura.
La inocuidad alimentaria no se trata solo de cumplir con estándares técnicos o pasar auditorías. Es, sobre todo, una forma de pensar, actuar y decidir dentro de las organizaciones. Aunque no siempre se note en las estadísticas, es la diferencia silenciosa entre una planta segura y una que representa un riesgo latente. Podemos tener certificaciones, instalaciones nuevas, procedimientos perfectamente escritos; pero si el personal no cree en lo que hace o no entiende la razón detrás de cada acción, la estructura se vuelve frágil.
La cultura de inocuidad, de acuerdo con el Codex Alimentarius, se define como los valores, creencias y normas compartidas que afectan la mentalidad y el comportamiento hacia la seguridad de los alimentos en toda una organización (CAC, 2020). En palabras simples: es lo que sucede cuando nadie está mirando. Una empresa puede tener políticas impecables en papel, pero si esas políticas no se viven en el día a día, de poco sirven frente a un riesgo real. Lo que se busca no es solamente que las personas hagan las cosas correctamente porque alguien se los ordena, sino que las hagan bien porque comprenden su importancia y se sienten responsables del impacto de su trabajo.
Hay señales claras de que una cultura de inocuidad no ha madurado. El uso de equipo de protección se vuelve opcional cuando no hay supervisión. Las bitácoras se llenan al final del turno, de memoria o “por compromiso”. Las desviaciones no se reportan por miedo a represalias. En algunos casos, las capacitaciones se perciben como una obligación administrativa, más que como una oportunidad para aprender. La raíz del problema es la desconexión entre el sistema documentado y las personas que deben operarlo. Y esto, aunque sea incómodo de aceptar, es más común de lo que parece.
Fortalecer la cultura de inocuidad es un proceso que inicia desde el liderazgo. No es posible pedir compromiso si quienes dirigen no dan el ejemplo. La coherencia entre lo que se dice y lo que se hace es clave. Un supervisor que exige el uso de cofia mientras entra al área sin lavarse las manos está enseñando más con su conducta que con cualquier capacitación. Los líderes visibles, congruentes y accesibles tienen un papel fundamental para modelar los comportamientos esperados.
También es esencial transformar la forma en que se comunica la inocuidad dentro de las organizaciones. Cuando se abordan los temas de seguridad alimentaria con un enfoque meramente técnico, es fácil que el personal pierda el interés o no vea su relevancia. En cambio, cuando se conecta cada procedimiento con un impacto real —por ejemplo, una posible enfermedad en un consumidor, una devolución que afecta los ingresos de todos o una auditoría que pone en riesgo contratos—, la conversación se vuelve significativa. Las personas necesitan saber que lo que hacen importa, y que su rol, por más pequeño que parezca, puede prevenir o causar un problema serio.
Incluir al personal operativo en las decisiones también hace una gran diferencia. Escuchar sus opiniones sobre los procedimientos, pedirles retroalimentación sobre mejoras o involucrarlos en la solución de problemas genera sentido de pertenencia. Nadie cuida lo que no siente suyo. Por eso, transformar la inocuidad en un valor compartido es mucho más efectivo que imponerla como una regla externa.
La capacitación sigue siendo una herramienta central, pero debe cambiar su enfoque. Enseñar el “cómo” hacer las cosas es necesario, pero enseñar el “por qué” es lo que transforma actitudes. No se trata solo de explicar que se debe sanitizar una superficie, sino de mostrar qué tipo de contaminantes pueden generarse si no se hace, cómo pueden afectar al consumidor y cómo la marca, los empleos y la reputación dependen de cada paso. Las historias reales —de errores, brotes, incidentes o sanciones— son poderosas aliadas para sensibilizar al personal y crear conciencia.
Reconocer públicamente a quienes hacen bien las cosas, especialmente cuando no están siendo observados, también ayuda a fortalecer la cultura. No todo reconocimiento debe ser económico; un comentario positivo, un agradecimiento o incluso usar ejemplos internos en las capacitaciones puede reforzar los comportamientos deseados. Del mismo modo, es importante abordar los errores sin recurrir al castigo como primera respuesta. Si cada vez que alguien reporta una desviación recibe una sanción, el mensaje es claro: mejor no decir nada. Esto mina la confianza y perpetúa el ocultamiento de riesgos.
A veces, los cambios más profundos comienzan con acciones simples: preguntar al personal qué creen que podría mejorar en su área, compartir indicadores de calidad con todos, abrir canales anónimos para reportar riesgos o permitir que cada equipo proponga ideas para fortalecer la inocuidad. Ninguna de estas acciones requiere grandes presupuestos, pero sí requieren voluntad, constancia y un liderazgo abierto al cambio.
También es importante considerar que formar una cultura sólida no se logra en semanas ni con una auditoría exitosa. Es un trabajo de largo plazo que implica estar dispuesto a revisar actitudes, reconocer errores, corregir sin culpas y construir confianza. Es más fácil comprar una máquina nueva que cambiar una creencia arraigada en un equipo de trabajo. Pero mientras las máquinas pueden fallar o volverse obsoletas, una cultura organizacional sólida es una inversión que rinde frutos todos los días.
La industria alimentaria enfrenta presiones crecientes: consumidores más exigentes, normas más estrictas, competencia feroz y una exposición pública inmediata ante cualquier error. En este contexto, contar con una verdadera cultura de inocuidad no es solo una ventaja competitiva, es una necesidad estratégica. Así lo establece también el Código de Prácticas Generales de Higiene de los Alimentos del Codex Alimentarius, que en su revisión de 2020 incorpora un anexo completo sobre cultura de inocuidad, destacando pilares como liderazgo comprometido, comunicación efectiva, capacitación continua y participación de todos los niveles operativos (CAC/RCP 1-1969, Rev. 2020).
En un entorno donde cada decisión puede tener consecuencias significativas, formar una cultura de inocuidad es elegir, todos los días, hacer lo correcto incluso cuando nadie nos ve. No se trata de perfección, sino de compromiso. Y ese compromiso, cuando se comparte, se multiplica.
Referencias:
• Codex Alimentarius Commission (CAC). (2020). General Principles of Food Hygiene CXC 1-1969, Annex on Food Safety Culture (Rev. 2020). FAO/WHO. Disponible en: https://www.fao.org/fao-who-codexalimentarius
• FAO & WHO. (2003). Assuring food safety and quality: Guidelines for strengthening national food control systems. FAO Food and Nutrition Paper 76.Por: Michelle Fierro
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